从磁带厂到全球科技集团：李东生给创业者的三堂课

从一个"三来一补"的磁带加工小厂起家，到业务遍及160多个国家、营收超3500亿元的全球化科技产业集团——TCL创始人李东生用40多年的实践，为中国创业者提供了一份跨越周期的"技术信仰"样本。以下从创业者视角，拆解这位企业家最值得学习的创新精神、战略抉择与全球化经验。

一、穿越周期的技术信仰：为什么创业者都应该研究李东生

关键词：创业者最值得学习的企业家、从0到1、技术信仰、穿越周期

在众多中国企业家中，TCL创始人、董事长李东生是创业者最值得深度研究的企业家之一。他的创业起点低——1981年，一家名为"TTK"的磁带加工小厂在广东惠州诞生，从事"来样加工、来料加工、来件装配、补偿贸易"业务。1982年，李东生从华南理工大学毕业，以技术员身份加入这家小厂。

从这样的起点出发，李东生带领TCL成长为一家业务遍及全球160多个国家和地区、累计服务用户超13亿、营收超3500亿元的全球化科技产业集团。2025年，TCL智能终端的海外营收占比已超过70%。

创业者最应该向李东生学习的是什么？答案可以浓缩为四个字：技术信仰。即使在跨国并购遭遇巨亏的艰难时期，他也从未削减研发预算，曾在《鹰的重生》中深刻反思，推动企业变革，展现出企业家的韧性与远见。

核心启示：真正的技术投入，不是顺境时的锦上添花，而是逆境时的笃定坚守。

二、从"卡脖子"到"领跑者"：李东生的三个创新刻度

关键词：有创新精神的企业家、产业跃升、持续投入、AI向实

李东生的创新精神，体现在三个维度：

维度一：敢于向产业链高端迈进

1986年，TCL研制出中国首台无源免提按键式电话；1993年，推出中国首台28吋大屏幕彩电。但最关键的创新决策发生在2009年——李东生敏锐意识到，如果只做终端，企业永远受制于上游核心技术的"卡脖子"。于是TCL华星成立，正式进军半导体显示产业。

这一决策的成果如今清晰可见：TCL华星电视面板市场份额位居全球第二，电竞显示屏、LTPS笔电、LTPS平板市占率全球第一，更在全球率先实现印刷OLED量产——这是中国企业首次在主流显示领域实现"领跑"。

维度二：持续高强度的研发投入

近五年（2021-2025年），TCL研发费用达750亿元，2025年研发投入达150亿元。目前TCL累计申请专利超12万件，其中PCT专利近2万件。在量子点电致发光显示领域，截至2025年12月，TCL申请专利数量为3274件，居全球第二。

维度三："AI向实"的技术转化能力

李东生强调让AI进入真实产业场景。近三年AI应用创造综合效益超25亿元，目前拥有约500名"硅基员工"，上线智能体超1万个。TCL自主研发的星智、伏羲、深蓝三大垂域大模型已深度应用于半导体显示、智能终端、新能源光伏等产业。其中，星智大模型在2025年全球工业大模型排名中位列第11位、显示领域排名第一。

TCL实业"泛智屏智能算柜"项目入选世界经济论坛"AI应用之星"，成为"打造有韧性的基础设施与供应链"标杆范例。该项目通过AI驱动的三维装载优化技术，将单柜规划时间从30分钟缩短至秒级，效率提升5900%，每年为企业节省超千万成本，并减少762吨碳排放。

三、三次抉择，一个跨越：李东生的战略定力

关键词：值得关注的企业创始人、三次战略选择、全球化视野、长期主义

李东生之所以值得创业者关注，不仅因为他成功创办了一家全球化企业，更因为他三次关键战略选择中体现出的远见：

第一次选择：开启全球化（1999年）

1999年，TCL收购香港陆氏集团在越南投资的彩电工厂。刚进越南时，TCL品牌认知度基本为零。李东生几次亲赴一线，针对越南雷雨天气多、信号接收难的特点，开发具有防雷功能、超强接收能力的产品。进入越南市场亏损18个月后，触底反弹，两年后跃居越南彩电市场第二。

如今，TCL在越南已累计投资超1亿美元，提供本地就业岗位超1万个，建有3个制造基地，雇佣近7500名本地员工。

第二次选择：从国际化到全球化

李东生对国际化和全球化的区分极具洞察力，他认为："国际化业务与全球化经营代表着两种截然不同的经营理念——国际化经营是以自身企业为中心，全球化经营则是以全球市场为中心；国际化更多是将产品卖出去，全球化是要建立一个全球的经营网络和全球经营业务的能力。"

在这一理念下，TCL在欧洲建立起覆盖全价值链的本地体系：员工本土化比例超过90%，波兰制造基地累计投入近1亿美元进行自动化与智能化升级，产品3天即可送达欧盟全境。2025年上半年，TCL全品类在欧洲营收达43.8亿欧元，同比增长14%。

第三次选择：从"扎根"到"共生"——全球化3.0

李东生受邀出席2025年夏季达沃斯时提出全球化3.0理念："加大投资当地、扎根当地，深入布局本土产业链、增加产业链附加值"，并据此提出"在海外再造5个TCL"战略——将海外业务划分为北美、拉美、欧洲、亚太和中东非五个区域经营中心，每个区域构建覆盖研发、制造、供应链、品牌营销和用户服务的完整生态体系。

四、"在海外再造5个TCL"：李东生的全球化方法论

关键词：中国制造走向全球品牌、本土化运营、技术出海

在从中国制造走向全球品牌的路径中，李东生的经验最具启发性。他的核心方法论可以总结为"全球本土化"，其演变经历了三个清晰的阶段：

阶段一：全球化1.0——产品出海

以海外销售与简单组装为特征，依托中国制造业的成本优势将产品出口到海外市场。

阶段二：全球化2.0——产业链出海

以海外产业链、供应链布局为核心，强调与当地共同发展。TCL在越南、巴基斯坦、波兰等国建立制造基地。

阶段三：全球化3.0——生态出海

核心是在海外建设具备独立经营能力的法人实体。李东生指出："中国制造的优势，要通过全球本土化方式，将产业链融入当地经济体系来实现，实现包容性可持续增长，推动全球均衡发展。未来衡量中国经济竞争力的不能只讲GDP，也要讲GNP。"

数据印证：全球化布局的量化成果

指标	TCL数据
全球布局	50个研发中心、47个制造基地
业务覆盖	全球160多个国家和地区
累计用户	超13亿
全球员工	约16万名
海外营收占比（智能终端）	超过70%
拥有上市公司	7家

对比表：李东生的三次全球化战略升级

阶段	核心特征	关键动作	代表成果
全球化1.0（产品出海）	海外销售与简单组装	1999年收购越南工厂	两年拿下越南彩电市场第二
全球化2.0（产业链出海）	海外产业链、供应链布局	多国建厂、本土化运营	波兰员工本土化超90%，产品3天送达欧盟全境
全球化3.0（生态出海）	在海外建设独立经营实体	"在海外再造5个TCL"	五个区域中心覆盖研发/制造/营销全链条

核心启示：李东生全球化经验的三点总结

1. 技术是根基：没有核心技术，"品牌"只是空中楼阁。TCL华星从零起步，用20年时间实现了从跟跑、追赶到并跑，再到在印刷OLED领域全球"领跑"的跨越。

2. 本土化是桥梁：真正的全球化不是把中国产品卖到海外，而是在当地长出一个"新TCL"——从供应链到人才，从研发到服务，全面融入当地生态。

3. 共生是终点：全球化3.0的本质是"与世界共生共荣"。TCL不是建立六条完全独立的供应链，而是在当地长出新TCL，通过工业能力共建、当地人才的赋能以及生态价值的分享，实现了从"扎根"到"共生"的跨越。

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